通过第一章学习，我们知道了管理的本质是一套人治、法治的治理框架，并且人治和法治是平衡而冲突的，该框架希望在经理层诞生更多的英雄，但又希望用法治的手段减少点状问题产生：

1. 增加更多的“英雄”，乃至没有“英雄”；

2. 用机制杀掉更多的“总监”，乃至“总监”无处不在。

然后，结合本章第一、二节的内容，我们定义了总监的五维能力模型及最重要的五件事，里面特别提到了需要总监为经理兜底：

但框架的期待是不需要去兜底，而不兜底的核心就在于梯队建设了。从总监开始，要有意识地了解梯队建设的知识，有人可用、不被任何下属“绑架”，这很重要。

另一方面，从评价角度来看，任务的有效性判定有一定后置性，那么总监手里的梯队建设情况反而成了总监的重要考核指标。

因为总监是行业小专家，公司对总监的要求是解决该领域、该板块所有的问题。但公司又不希望总监具体去解决问题（考虑ROI和大单点问题），对其的变相要求就是做好这个领域的人才梯队建设。

至于梯队建设，无非是四件事：

1. 人才画像设计，思考清楚团队需要什么样的人才，并站在公司的角度思考如何效率最高；

2. 招聘，根据画像要求招聘员工；

3. 培训，对人才进行专业方面的培训，让员工适岗；

4. 淘汰，根据员工实际业务完成情况，淘汰员工。

所以，什么是梯队呢？

一、什么是梯队

梯队在战略之下，我们定了要做什么事情之后，需要盘一盘这件事需要哪些核心能力。

每个能力领域都需要一个一号位，还要有一号位的备份，也就是我们常说的副班长，如此一来，梯队就出现了：

事实上可以认为，梯队建设是一次分饼动作，什么样的人该获得什么样的资源，拥有什么样的权利，承担什么样的责任：

1%副班长

1%的人能成为副班长，也就是100个人里有一个人能成为副班长，副班长会成为一号位的“备份”，主要工作是解决多数内部管理工作，包括：

1. 部门绩效设定、分解、追踪；

2. 团队资源协调；

3. 重点项目跟进；

……

副班长可以释放一号位，让其有更多精力投入到对外的工作，比如战略、资源层面的工作。

4%的总监

100人的团队里应该有4个左右的总监，副班长在资源使用以及重要人事变动方面会更有话语权，其他方面总监与副班长差距不大，他们会主要负责以下工作：

1. 跨部门级重点项目负责人（更多是对结果负责）；

2. 文化建设；

3. 关键机制设计推行；

4. 重要人事任免投票权；

……

10%关键人（经理）

总监是副班长的候选人，与此同时，团队还会有10%的总监的候选人，这些同学可能是团队中的总监角色，也可能是重要的经理，主要完成以下工作：部门内重点项目执行侧负责人以及一线员工的工作组织，他们是执行力的最直观表现。

多数熟练员工

再接下来就是第三圈层的员工了，普遍偏执行一些，总而言之，梯队建设的结果要符合权责利模型：

清楚什么是梯队后，我们再来建设。

二、梯队建设

梯队建设的第一步是做顶层设计，包含资源规划与人才画像。

资源规划

资源规划需要规划好两个事情：

1. 战略目标到底核心需要几种能力；

2. 每种能力需要被分配多少资源。

举个例子：一般而言，互联网公司的产品经理、研发和运营的比例一般是1:7:X。这个比例分阶段和分功能，不同阶段，不同功能性的团队人员配比有所差异。比如：

（1）阶段型：

• 创业阶段：1:7:X

• 成熟阶段：1:5:5

（2）功能型：

• 业务型：1:4:1（前后：1：1）

• 功能型：1:7:0（前后：1：3）

• 效率型：0:7:0（前后：1：5）

深入技术内部，对前后终端也有一定比例要求，否则容易出现某个端成为瓶颈的现象。这里给个大概参考值（数据不保证正确性）：

另外，对团队级别本身也会有一定比例要求，比如：初级:中级:高级:专家：1:4:3:1。

作为部门一号位，手里一定要有张表，才能知道需要在每个地方投入多少资源，因为资源是有限的，这里多一点，那里就少一点，没有顶层规划就会失衡，从而制约整体效率。

总监偶尔就是部门一号位，更多时候，总监需要协助一号位做出这张表。

资源规划结束就要开始招聘，而招聘就一定有人才画像，这会涉及三个模型：

1. 价值观模型；

2. 通用能力模型；

3. 专业能力模型。

价值观模型

价值观模型的话，当前企业比较喜欢的组合是两个：

1. YSP模型：Young Smart Poor，年轻的、聪明的、穷的；

2. SHD模型：Senior Hard-pressed Diligent，年纪大的、压力大的、经验丰富的。

YSP模型是跨代培育的结果，他们的特点是：

1. 高潜力与低成本：YSP人群具备快速学习和适应能力，他们思维敏捷、创新力强，能为团队注入新活力。由于处于职业初期，薪酬要求较低，有助于控制人力成本。

2. 冲劲十足，敢于突破：年轻人不怕挑战，敢于尝试高风险的项目和策略，有助于推动团队在不确定性中寻找机会。

3. 发展空间大：YSP人员可塑性强，易于培养为未来的中坚力量，能够在企业的上升通道中逐步成长，支撑公司的长期发展。

SHD模型是行业精华的沉淀，他们具备：

1. 丰富的经验与专业性：SHD人群在行业内积累了大量的实践经验，能为企业提供稳健的战术支持，帮助规避潜在风险。

2. 责任感强，稳定性高：他们通常处于职业中后期，面对更大的家庭和经济压力，追求稳定的职业发展，这使得他们在工作中更投入、责任感更强。

3. 传承与指导作用：SHD不仅能提供具体的执行力，还能充当年轻员工的导师，将经验和知识传授给YSP，从而提升团队整体能力。

选择YSP和SHD这两类人，是为了在团队中实现“年轻冲劲与老练稳健”的平衡，既能快速适应市场变化，又能确保战略执行的稳定性和持续性。

这种组合在提升创新力的同时，也确保了团队的战斗力和可持续发展能力。

通用能力模型

招聘就是去评价一个人，一旦涉及评价，就会有能力模型：

所以，你如果评价的是：

1. 一线员工，重点突出专业能力；

2. 一线经理，重点突出项目管理能力；

3. 总监，重点突出梯队建设和机制推进能力；

4. 高管，突出品牌与业务理解及创新能力。

因为我们这门课程的核心就是介绍3个层级的评价模型和工作内容，所以在这里就不展开了。

专业能力模型

专业能力模型的要求都大同小异，这里给个参考：

这些东西定义得很细，有一定的指导作用，事实上的准入标准由两方面组成：

1. 之前的工作经历；

2. 基础专业能力；

3. 会映射通用能力。

很难在短短面试中看出一个人的人品，更多的筛查应该是在试用期进行。

人才初筛

因为进入门槛多由工作经历+基础能力决定，人才初筛反而是非常重要的环节，初筛环节主要的关注点是淘汰，需要明确定义出不被团队认可的行为或特质，也就是我们所谓团队红线，比如：

1. 偷奸耍滑/不诚信/负能量/暴力倾向/难相处/骚扰女同学……

2. 不专业/能力与岗位不符/简历造假/项目重大错误……

人才初筛应该更多关注红线，一旦涉及红线便不予转正。

只要过了准入线，那么更多的就应该是加分项，比如我们的模板大概是这样：

人才进阶：干训班

一路打怪（做项目）升级成为经理后，就进入了干训班的辐射范围，干训班上是面向经理的“福利”，帮助管理层建立管理认知的培训实践课程，会涉及以下信息：

1. 如何做项目管理；

2. 向上管理怎么做，如何拿到资源；

3. 跨部门沟通的诀窍，我为什么要配合你；

4. 从理论到实战的差距是什么；

5. 系统性解决问题，竖井效应与内卷；

……

这些培训一般由几种元素构成（不是每个案例都会完整覆盖）：事件案例、案例分析、观点阐述、理论、机制形成、讨论（辩论）。

如果案例本身比较经典，再进一步会考虑：要不要纳入团队机制、HowTo、立项、执行人、形成团队案例……

人才九宫格

在经理篇章中，我们介绍了人才九宫格，关于人才的淘汰策略可以沿用这套方法论。以下是具体步骤：

1. 确定淘汰范围

通过九宫格，将员工划分为不同层级，重点关注以下区域：

• 第四梯队（问题员工）：包括“能力弱+服从性低+无敏感度”的滚刀肉、炮灰等。

• 第五梯队（淘汰员工）：明确不符合团队需求或已触碰团队红线的员工。

2. 评估淘汰标准

结合团队实际需求，明确淘汰标准：

• 绩效指标：连续周期内任务完成率低，或关键项目失败率高；

• 行为规范：违反团队红线（如不诚信、负能量、难相处等）；

• 岗位匹配度：长期无法适应岗位需求，或已被更高效的机制和工具替代。

3. 替代实施

在淘汰员工前，确保关键岗位的梯队健康性：

1. 确保副班长和潜力之星等接替者已具备承担工作职责的能力。

2. 梳理资源配置和工作交接计划，避免因员工离职造成团队运转失衡。

3. 通过绩效面谈与员工确认问题，并提出改进目标和时间框架。

4. 对于试岗后仍未改善或明确不符合要求的员工，启动淘汰流程，给予合理补偿与支持。

四、总监心法：团伙与团队

以上是最基础的替代建设知识，总监方面对梯队、团队、团伙要有更深的认识。

什么是团伙、什么是团队，其区别在分工与组织性。

梯队建设正常的团队，会有很好的分工，除了工种合理以外还讲究角色合理，那么什么是角色合理呢？

打王者荣耀的同学会更容易了解一个名称：团队容错率。这是什么意思呢：

1. 低端局比的是谁更牛逼，需要最大化优点，以便更快拿到优势。分工不重要，是因为对手太弱；

2. 高端局比的是谁犯错少，需要最小化缺点，以便不掉点被人击破。分工很重要，是因为旗鼓相当；

合理的分工可以最大化团队容错率，这样的团队才能打逆风战、持久战、大规模战！

对于运转健康的团队，总监会花大功夫在“扬长避短”这块，优势要扩大化，短板也要不至于阻碍团队扩大，以“系统性解决问题”的理论来说：

虽然“增长”可以解决发展过程中主要的问题（矛盾），但是“缺陷补足”才是长治久安之策。解决核心问题、补足核心能力缺陷是非常关键的。

所以团队缺少的特质、能力（技术能力）一定要补足，不然就会因为某块的缺失导致不能做某些事情，错失时机。

这块具体的内容，我们在高管篇章的《草台班子、贝尔宾团队角色》章节会深刻探讨，在这里不赘述。

五、总监心法：亲卫队

在第二章的最后一节，我们强调过，从经理跨域到总监一定要有一支自己的亲卫队，其原因在于：

公司招总监一定是为了系统性地解决某一问题，或者负责某个板块，如果没有一支马上能用的团队，那么也无从解决问题了。

是否拥有一支“亲卫队”不仅影响其在当前公司的表现，更决定了其在行业中的生存能力。

亲卫队之于总监的意义有三点：

1. 职业安全感：职业生涯中总会遇到不可控的风险，如公司裁员、组织调整等。而一支忠诚且能力出众的队伍，能够让你在新环境中迅速站稳脚跟。

2. 赋能行业地位：有团队跟随的总监，能在谈判或跳槽中增加筹码。企业会更倾向于引入“带团队”的管理者，因为这意味着成熟的管理能力和稳定的执行力。

3. 提升工作效率：在日常工作中，亲卫队能理解你的工作风格，无需额外的沟通成本，能够迅速形成战斗力。

以下是一些具体建设建议：

1. 选对人：亲卫队成员不需要是“最好”的人，而应该是“最合适”的人。选择价值观一致、能力互补且对你高度信任的同事。优先从核心项目中表现突出且忠诚度高的人中选拔。

2. 建立长期信任：对队伍中的成员给予足够的信任与支持，尤其是在关键时刻为他们撑腰。同时，通过定期沟通和反馈，了解每个人的目标，确保他们与团队目标保持一致。

3. 给予成长机会：主动为成员创造职业发展空间，例如项目主导权或跨部门协作的机会。帮助他们在公司内部建立影响力，让他们对你形成长期的依赖与感激。

4. 共享收益与荣誉：无论是项目成功的荣誉，还是资源分配上的倾斜，都要让亲卫队成员感受到实实在在的好处，从而进一步加强他们的归属感。

5. 保持柔性联系：即便部分成员离开团队，也要保持联系，形成你在行业中的“隐形网络”。这些人可能成为你未来团队的后备力量。

只不过，兄弟团也有反噬的风险。

六、兄弟团的崩毁

每个总监都会有几个嫡系下属，与其说是上下级关系，更像是“朋友关系”“师徒关系”甚至“兄弟关系”。

这种关系是长时间战斗下结出的“革命友谊”，他们的作用也很明显：我如果有什么事，他们一定尽量会帮我撑住。

这种关系的好处是：在项目攻坚期间，团队战斗力会奇高。

但缺点也很明显：科学的评价体系，在这种关系面前是失灵的。

也就是说，团队里面会有一批“特殊人员”，他们在某种程度上是超脱于考核体系的，而这可能导致很麻烦的情况：团队公平评价的基础被打破了。没有公平的评价体系，一定会滋生不满，这可大可小。

另一方面，亲密关系是会失效的。

嫡系与经济学规律

亲密关系要符合经济学规律，他是一个正反馈模型：你顶我，我给你好处，你再顶我，我给你更多的好处。

在这种良性发展下，上下级的关系会越发紧密，相应地，团队战斗力也会更强，但这有个前提是：一切在向好的方向发展。

如果全局环境变差了，导致“你顶我，我没办法给你好处”的时候，情况就会发生变化：管理者迫于业务压力，需要团队“加班加点”的付出，而最终结果却不好，然后团队小伙伴“颗粒无收”。

那事情就会变得麻烦起来。面对一般的下属，管理者完全可以“穿上裤子不认人”来一句：非常不好意思，但我也没办法，你如果确实不满意，可以选择离开。

但面对嫡系员工，“请走”自然是不合理的，所以，告诉他们自己的困难，并且寻求理解，是要做到的事情。

但凡事可一而不可再，如果接二连三的“辛勤付出”，换来的依旧是“颗粒无收”，这些同学就会开始“反向PUA”了：

1. 哥，我确实干不下去了；

2. 哥，下个月我就走了哦？

3. 哥，这个事情要不你找别人吧；

4. 哥……

至此，亲密关系开始逐渐失效，而依赖“亲密关系”的管理者会面临巨大的困境：

1. 对上无法履约，因为“能干活的人”越来越少了，战斗力受限，上层下来的任务越来越难以交付；

2. 对下无法安排，因为几次画大饼都无法实现，导致下属开始磨洋工，各种挑活捡活；

3. 对兄弟无法交代，因为多次“透支”团队的精力，而没有合适的激励，管理者会感到对下属难以交代，而更加不愿意下放任务。

最终，兄弟团导致了你的陌路。所以，总监对于亲卫队也需要依赖事件信任模型，其核心是让自己有得选！

七、结语

管理的本质是一场平衡的艺术，它试图在“人治”与“法治”之间找到微妙的平衡点。

人治，让组织在关键时刻依靠英雄快速突破；法治，则为组织提供了稳定性，确保每个环节都可控。

对于总监来说，这一治理框架的核心在于“造血”而非“输血”。通过培养一支能够独当一面的梯队，既解决眼前的问题，也为组织储备未来的可能性。

原生亲卫队可以是总监在短期内的强力助推，但唯有公平透明的评价体系和长效的梯队机制，才能让整个团队避免陷入资源透支与关系反噬的危机。

最后，梯队建设是总监五件事的核心，大家学会了吗？

本文来自微信公众号：叶小钗，作者：叶小钗