【来源：虎嗅网】
人们常用“失去的三十年”来形容经济泡沫破灭后的日本，但对于日本消费企业而言，这三十年并未失去，反而锤炼出了更强的能力。
尽管消费者钱包捂紧了，价格也涨不动了，但新的市场环境倒逼着消费企业学会取悦消费者、降低运营成本。在这场淘汰赛里，比拼的不再是规模，而是谁更能适应变化。
巴菲特和芒格认为，世上有两种生意：要么是创造好产品，灵光一现带来遥遥领先；要么是保持聪明，持续应对竞争、自我演进。
瞬息万变、近乎透明的零售行业显然是后者。我们今天看到的日本知名企业，无一不具备极强的演进能力：
为了摸清消费者的喜好，三得利可以试错1000遍，把70%的钱都用来迭代爆品；7-11重塑了上下游产业链，动作快到一周上新200次；萨莉亚、神户物产纷纷变身工厂，用制造能力浇筑了便宜的壁垒……它们对变化保持敏感，随时准备好调整策略。这将是存量时代的胜负手。
今年三月，启承团队再度造访日本学习，与来自7-11、三得利、味之素、萨莉亚、神户物产等日本长青企业的专家，交流了大单品、商品开发、自有品牌和低成本运营等话题，迭代我们对存量竞争的认知。以下是本次日本访学带来的反思与收获，希望对你有所启发。
一、大单品不是一步登天，更不是一劳永逸
人们总是对大单品的成功津津乐道，却闭口不谈大单品的诞生之艰难。殊不知，一个成功的大单品背后，其实是上千次的失败。
上世纪90年代，日本绿茶市场竞争激烈，很多商品上架后都活不过1个月。三得利屡次投入新品，却全部宣告失败。但三得利没有因此气馁，而是收集教训，在酵母技术、研磨手法、茶叶品质和营销方案上全部进行升级，才开发出了绿茶“伊右卫门”，上市第一年就卖了700亿日元。
大单品开发不易，即便是手握多个大单品的三得利，其新品成功的概率也只有千分之三。
然而，三得利的长盛不衰，不只是因为它开发出了大单品，更在于它的大单品有着超长的生命周期——三得利乌龙茶于1981年推出，BOSS咖啡1987年诞生，“響”威士忌1989年面世……这些产品在今天依旧风靡全球，畅销30年以上。
大单品之所以长销，并不是因为开发者从一开始就预判了未来数十年消费者的需求，而是迭代的结果。用持之以恒的消费者洞察，不断地迭代大单品，使其始终符合时代精神。
三得利认为，企业应当把70%的钱都投入到现有爆品的迭代上，剩下30%才是开发其他有潜力的新品；一个产品如果持续2年不换包装，消费者就会喜新厌旧。
1987年，三得利推出罐装咖啡BOSS，采取小规格包装，让蓝领工人们能在一根烟的时间里喝完。随着白领的咖啡消费需求愈发旺盛，三得利又为BOSS咖啡开发了PET塑料大包装，满足办公室场景的饮用需求。疫情以来，BOSS咖啡还在原本的瓶身上增加了浮雕纹理，与消费者建立视觉、味觉之外的第三种交流“触觉”，让人们在不自觉地抚摸浮雕时，自然地缓解压抑情绪。
关于大单品，第二个认知误区是，大单品也有生命周期。
因而，当产品渗透率接近天花板，企业就需要新的爆品来开辟新增长曲线，完成下一个阶段的增长跃迁。
我们熟知的日本零食公司卡乐比，就曾在这件事上踩过坑。最早，卡乐比的成功源于爆品“河童虾条”和美国薯条。但在90年代，缺乏新品的卡乐比经历了一段漫长的业绩停滞期。直到2000年，公司才意识到，仅靠现有大单品并不长久，必须开发新商品。这才有了我们后来熟知的薯条三兄弟、水果麦片这些畅销全球的商品。
从以上几个案例可以看出，消费企业必须放平心态，不要幻想通过大单品一步登天、一劳永逸，而是回到消费者洞察的第一性。用量变换质变，用分母换分子。
二、做“平替”注定是死胡同，自有品牌应当差异化
零售商下场做自有品牌，常常会落入这样一个陷阱：牺牲毛利空间换销量，做品牌商的平替。短期虽然能实现PB（渠道商的自有品牌）的销量，但长期会陷入和NB（独立的国民品牌）的搏杀之中，不利于生意的长期发展。
那么，零售商的自有品牌到底该怎么做？
7-11给我们展示了一种可行的解法。自2007年起，7-11就开始发力自有品牌，与一般做法不同，7-11的自有产品并不便宜，反而售价平均高出20%~30%。即便如此，这些产品依旧大受好评。如果把711自有品牌食品的销售额单独拎出来计算，今天其规模已达650亿~700亿人民币，堪称日本最大的食品公司。
之所以能做到这一点，是因为711的自有品牌做到了差异化定位。711认为，国民品牌产品是每个渠道都有的通用品，面向的是全国客户，在满足需求这件事上采取“最大公约数”原则；自有品牌才是根据自己渠道特点实现差异化的部分。它更专注自身的渠道特点，面向门店周围的消费者（即门店的私域用户），解决通用商品无法满足的那部分需求。
总结而言，7-11在选择品类时有以下几条标准：
1. NB商品的包装规格，不满足门店消费者需求的品类。例如，洗护类的NB产品往往都以大包装为主，并不适配便利店消费“即时”和“便携”的消费特征，那么就可以开发单包纸巾、单片面膜或是小规格洗衣液的自有产品。
2. NB竞争已经十分激烈，渠道利润空间非常狭窄的品类。如果一个商品本身就已经处在价格战的中心，门店难以从这类商品中获利，那么开发自有商品也是延伸价值链的方式。
3. NB商品无法满足7-11上新频率的品类。高密集度、空间狭小的便利店，对场景化需求和流行趋势更为敏感。在7-11，每周要有200款商品上新，全年5200款新品，每年店内70%的商品都要被迭代掉。品牌商的上新周期无法满足这种需求。例如在食品品类，自有品牌可以开发多种口味来满足消费者尝鲜的探索欲。
由此，对于这类差异化定位的自有品牌而言，深入的消费者洞察和持续高频的上新，是最关键、也是最难的部分。7-11的组织架构、商品开发方式、供应商合作方式，都紧紧围绕这一点。
商品、加盟和招商是711定义的盈利三部门，其中商品部门是唯一可以改变公司毛利的部门。商品部门按照品类进行分工，品类负责人同时负责下辖品类的NB采购和PB开发。
不同于传统的链式开发，7-11采取的是圆桌式开发。如果要做一款咖啡产品，7-11会把所有与产品相关的供应商，包括咖啡豆烘焙、制冰厂、纸杯厂、电机厂、设计公司等等，全都聚在一起，由7-11直接采购，避免层层加价的同时，也让各方形成合力。
和许多日本消费品牌一样，7-11也遵循“52周MD”和“PDCA循环”结合的商品开发方式。在52周的计划表里，根据消费者在不同的时间节点面对的消费场景，把所有的假说、验证和日程表都放进去。例如，三四月是财报季，上班族加班时间变长，就要相应强化鲜食便当类产品。每一周过去之后，就会用实际的销售数据放进去去验证假设。
由此，7-11把看似创意驱动的商品开发，变成了一个颗粒度非常细的流程管理工作。这成为7-11持续上新的底层支撑力。
三、一流的零售服务业，往往也是一流的制造业
近两年，“卷低价”成为了消费行业的共识，蜜雪冰城、鸣鸣很忙、锅圈食汇等“价格杀手”品牌，成为了万众瞩目的明星。
但是，许多人仍对“卷低价”存在认知误区，试图通过一味降价来赢得比赛。这只是在自己或是合作伙伴的毛利上做加减法，并没有从根本上改变成本结构。
实际上，真正健康的低价，需要从一开始就进行全链路的成本设计，在每一个环节上精益求精。换句话说，那些最一流的零售业、服务业公司，往往也有着一流的制造能力，从而实现低成本运营。
在这次访学中，我们与神户物产业务超市的专家进行了交流。作为一家超市，神户物产全体上下始终自我定位为一家制造企业，希望成为“食品的基础设施企业”，为此，神户物产持续并购不同品类的公司，自持了25家工厂。
反常识的是，在并购时，神户物产并不会选择那些产能大、效益好的工厂，而是濒临破产、或已经破产的公司。通过自己的这些能耗，把这些工厂的产能利用率拉上来，以实现商品制造的低成本。
对制造业的深度参与，也为神户物产带来了差异化商品的机会。在神户物产，消费者能买到牛奶盒包装的羊羹、豆腐盒装着的芝士冰淇淋，这些爆品的灵感，都来自于商品开发团队绞尽脑汁为工厂创收的奇思妙想。
平价连锁餐厅品牌萨莉亚，也非常认可制造能力在企业增长中扮演的角色。
萨莉亚前社长堀埜一成认为，制造业的成熟度比服务业更高，工厂是通过精密计算进行设计和运营的。“只需将制造业中积累的技术诀窍引入服务业，服务业就能变得更加高效，并能提高生产率。”
在前端门店里，萨莉亚使用工厂的管理方法，来降低终端运营成本。为了避免水洗地面带来滑倒风险，萨莉亚的厨房统一采取干式厨房；为了节约电费，空调室外机统一放置在避光处，工作人员还会定时洒水降温；餐盘容器统一改为树脂材料，减少破损消耗。
萨莉亚还参考丰田生产方式，设计了“消除七大浪费”的工作细则。这些在传统餐饮店里被忽视的细节，在萨莉亚变成了标准化流程。
至于萨莉亚的供应链，更是将制造能力发挥到极致。
萨利亚在澳大利亚拥有自己的工厂，主要产品是汉堡牛排和白酱，爆品“米兰风味焗饭”就是用了澳大利亚生产的酱汁。此外，萨莉亚还在日本培育自己的生菜。市场上的1棵普通生菜只能制作2~3盘沙拉，萨莉亚认为效率太低，因此培育出更大的生菜，1棵生菜能制作5~7盘沙拉。
餐厨部分，萨莉亚采取的是众所周知的中央厨房模式统一加工，先由中央厨房将食材制作成半成品，再配送至门店，这样不仅能减少门店后厨人力，还能实现出餐标准化，提升效率，从而提高翻台率。
正是这种一流的制造水平，支撑着萨莉亚成为全球门店数量最多的意大利餐厅品牌。
结语
能否真正严格执行商品开发的科学流程，反映了管理体系和人才培养上的成熟度。客观来说，国内企业在这方面仍有巨大成长空间。
因此，在学习方法论的时候，我们不必急于求成，要根据自身的优势壁垒、市场环境来循序渐进，找到本土化的应用方式。在每一次的本土实践里，慢慢锻炼团队、建立机制、加深消费者洞察。
本文基于启承资本创始合伙人常斌与启承资本投资人古心宇的对谈整理，在对谈中，两位嘉宾分享了本次日本访学带来的反思与收获。
