真理不会在下一秒出现

【来源：虎嗅网】

如何避免重蹈罗马崩溃的覆辙

接下来的每一个字，都像苏格拉底的方法。它不会让你变得富有或出名。不会解答你困惑的难题。不会让你升职加薪和幸福满满。

相反，我会逆着时光的洪流溯源而上，与法恩斯沃思一道，追随苏格拉底的脚步，去探讨智慧、美德和知识。其中伴随着无尽的自我追问。

沃德·法恩斯沃思（Ward Farnsworth）是美国德克萨斯大学法学院教授。他的作品长居美国亚马逊“哲学方法论”畅销书第一名。

来源：美国亚马逊官网。

在本书前言中，他用古罗马帝国的覆灭类比当今社会。

据说，古罗马人创建的供水系统，管道是铅制的。铅元素顺着管道和血管进入古罗马人的身体和大脑，侵蚀着统治阶层的认知能力：元老院辩论时逻辑混乱，将领制定战略时短视冒进。整个帝国在集体智力退化中走向崩塌。

作者认为，社交媒体和互联网，是当代的铅管。它们源源不断地将注意力碎片、情绪毒素和认知捷径源源注入现代人的精神血液。就像古罗马贵族啜饮含铅葡萄酒时浑然不觉，我们也在指尖滑动中享受着多巴胺的即时注射：一个点赞瞬间激活奖励回路，一条极端言论立刻引发肾上腺素飙升。

在毒素横流的网络环境中，人们急切地寻求认同，抵制意见，急于表态，草率判断，言辞肤浅，暴戾发声，专注涣散。理性探讨的能力在逐渐减弱。深度思考的肌肉集体萎缩。

在组织的运营和管理中，也是这般景象。审慎思考让位于快速决策，推崇极简和效率人为抹平事件的复杂性，点赞和媚众替代了理性对话。

摧毁文明的从不是外敌入侵，而是自以为是的慢性中毒。作者认为，解开这道困局的关键，或许藏在雅典卫城的街道和广场上——那里曾有个老人坚持追问每个“理所当然”，用问题而非答案对抗自以为是。

苏格拉底方法，首先是一种伦理准则，涵盖了耐心、谦逊、怀疑以及乐于探寻的品质。其次才是一种技术。它是一种在社交媒体时代遭到摈弃，并且正从政治文化生活中逐渐消失的良好态度。

如何做到？作者认为，我们每个人都应该培养一个内心的苏格拉底。这意味着敢于提出尖锐的问题，并在面对挑战和反驳时，保持冷静。当然，这也需要方法。

在《苏格拉底的方法》中，沃德·法恩斯沃思向我们展示了如何培养自己的内在苏格拉底。我特别喜欢他对苏格拉底的四个思想的讨论：反诘法、双重无知、困境即解放和真理不会在下一秒出现。

在管理决策中如何使用反诘法

反诘法（elenchus）是苏格拉底让某人看到他的观点相互矛盾的策略。

当你提出论点A，苏格拉底方法不会否定你，而是让你同意论点B。随后，他会想你说明，A和B之间存在不一致，让你陷入自相矛盾，从而看到自己未知的部分。

例如拉齐斯将勇气定义为“精神上的坚持”（论点A）。苏格拉底觉得这个定义可能不完整，他问道：勇气是令人钦佩的，不是吗？（论点B）。拉齐斯同意。苏格拉底继续说，在愚蠢的事情上坚持不懈，不是危险和有害的，因此不值得钦佩吗？（A和B的矛盾）拉齐斯承认是的。

因此，人们看到勇气必须与精神坚持不同，或者更多。这种矛盾是如此明显，就像X光片上的一个异常斑点。

重点不是要证明对方的错误和无知，而是要告诉我们，如何发现自己的盲点来避免智力上的不一致，从而避免行动上的风险。

我是一位企业家教练，在教练实践中也经常使用觉察式的提问方法。我的客户是8000万到20亿规模的企业家。我承认自己的无知，陪伴他们看到自己的盲点和无知，使用最多的，也是苏格拉底的这种问答方法。

举个例子。在某公司的运营会议上，下属提出降价的营销策略：“我们应该对爆款商品降价30%，快速抢占市场份额。”

你作为上司，要如何展开这次对话？

管理者：你提出降价策略的目标是“快速抢占市场份额”，这个目标非常重要。不过我想和你一起仔细推敲这个策略——首先，你认为“市场份额”具体指的是什么？是用户数量、销售额占比，还是其他指标？

下属：当然是销售额占比，在短期内把竞品的客户吸引到我们这里。

管理者：假设我们成功吸引了竞品客户，这些客户选择我们的核心原因是什么？是因为价格更低，还是产品本身有独特价值？

下属：现阶段肯定是价格因素，毕竟我们的产品和竞品同质化严重。

管理者：我也赞同你的判断。那么如果三个月后竞品也降价40%，这批客户会因为同样的理由离开我们吗？

下属：这……确实有可能，但我们可以通过补贴留住他们。

管理者：去年家电事业部做过类似尝试，在价格战后客户留存率不到15%。你认为这次会有什么不同？

下属：可能因为这次选的是高频消费品，用户复购率高。

管理者：有数据支持这个假设吗？比如去年美妆品类降价促销后，用户的年均复购次数是多少？

下属：大约3.2次，和未降价品类基本持平……

管理者：这是不是说明：价格可能不是影响复购的核心因素？如果我们现在降价，每单毛利将跌破5%，而仓储和物流成本占比已达18%。这种情况下，扩大销量反而会加剧亏损，你怎么看？

下属：但投资方更关注市场占有率数据，亏损我们可以把它解释为战略投入。用补贴换市场，早有先例。

管理者：还记得两年前生鲜电商的价格混战吗？当时市占率第一的公司三个月后资金链断裂。你认为我们现在的现金流能支撑多久？

下属：按现有数据最多六个月……

管理者：假设六个月后竞品仍未出局，而我们被迫停止补贴，用户发现价格回升到正常水平，他们会产生被欺骗感吗？这会如何影响品牌声誉？

下属：（沉默）我之前确实没考虑到用户心理落差的问题。其实，坦白讲，我也没想那么远。

管理者：或许我们可以换一个角度：如果不降价，还有什么方法能建立不可替代的竞争优势？比如提升物流时效、增加会员专属服务？

下属：其实用户调研显示，60%的投诉集中在售后响应慢，如果能优化服务体系……

管理者：听起来这可能是比价格战更可持续的突破点。你愿意重新测算这两种策略的长期ROI（投资回报率）吗？

下属：好的。

管理者：下次我们一起来聊聊，你没有想那么远这个话题。

在这个假设的案例中，没有指责、斥责和羞耻，有的只是逐步建立起来的理性和建设性。当然，还有困境。

困境即解放

在上面的案例中，应对市场占有率的竞争，组织陷入了困境。但作者认为，进入困境可能就会摆脱双重无知的状态。

当人们被提问，并知道答案时，他们并不惊慌。当他们不知道答案时，也不会惊慌。只有当他们以为自己知道答案，却在对话中意识到自己一无所知时，才会惊慌不已，陷入困境。这就是双重无知的状态。

双重无知，犹如在睡梦中前行。意外撞上一面墙壁而惊醒，这面墙就是困境。这种觉醒虽然残酷，并且直接，但却具有极高的价值。因为无知浮现，不代表智慧的损失，而是昭示着智慧的增加，因为我们天然对自己的智慧抱有优越感，我们天然会合理化自己的行动。

苏格拉底的方法倡导我们要刻意接受，甚至欢迎困境的出现。如果不出现，那就自己跳入这困境。因为困境或许是人们在真正进入蜕变之前的必要阶段。

我在最近的一次企业家教练中，曾经听到一位创业者介绍自己刚刚失业时的困境。

她说，失业状态唤起了一种被深深压抑的儿时恐惧。妈妈突然找不到了。噩梦一般。她走在街道上，在商场中，在人群中。不管是谁的错，她们的手都分开了。她面对一个庞大的、充满敌意的世界。她穿行在人腿的丛林中，在巨大的鞋子之间寻找自己的下一步落点。梦醒后，你知道，没有妈妈可以依靠了，即使她还健在。

这是生命的一段流亡时光。你既过早地衰老，又永远长不大——两者同时发生。她心中盘旋的两个字是“回去”。从冲击中缓过来，恢复意识、回到生活的常态。她很久之后才能意识到，原来这就是生活的常态。

我问她，你觉得这个梦想想要告诉你自己些什么？

她说，需要花些时间跟自己的过往职业生涯告别。告别之前的婚姻生活，告别之前的职场打工人生活。先在地理和物理距离上告别，然后在心理距离上、意识上告别，最后是潜意识中的慢慢告别。接着，深情、专注地投入当下的创业。

每个人都有认知上的盲点，并且善于说服自己并不存在盲点。我们的自相矛盾在他人看来显而易见，自己却浑然不知。所以需要经常给自己做手术。

但是自己动刀要困难得多。你不能麻醉自己。你的勇气耗尽时，并没有同伴来帮你处理切口。你需要慢慢来。

真理不会在下一秒出现

作者认为，所有开始简单的问题都是经过深思熟虑的。苏格拉底对待真理的态度是从容不迫的。

大多数人希望加快速度，直奔主题，恨不得真理就出现在下一秒、下一页或者下一句话，那就太好了。但是，思维和心智并不任凭你摆布。真实的决策和解决过程往往充满了不确定性，犹如徒手攀崖，步步惊心。

我在给企业做声誉咨询的过程中，CEO往往会问我，终极的解决方案，能不能马上告诉我。我说，在不清楚全部暂时的真相之前，我没有办法给出答案。

真理的复杂性并不是一下子就能看出来的。真正理解一个事件，弄清楚发生了什么，为什么会有这样那样的问题，以及该如何判断决策和行动，就像把一台机器拆开组装起来一样。

你要把所有的螺丝螺母都标记下来，不仅仅是数量、位置，还包括安装拆除的顺序。如果你拼过乐高玩具，应该知道这种感觉。

摄影组装：楚学友

你需要放慢思考的速度，不能像博物馆里的游客一样，走马观花。他们以为只要看见了、看过了所有的画作，就等于了解了所有的艺术。然而，欣赏一幅画作，需要花费足够的时间，不急不躁地深入研究，才能真正理解它的内涵和意义。

微信公众号平台AI生图

商业决策也是同理。

比如前面提到的关于降价的决策，我模拟了以下的对话。

管理者：你组装过乐高吗？高手不会急着组装，而是把所有零件分类，思考结构和顺序，然后才动手。现在让我们像组装乐高一样拆解你的降价策略——你提到“降价能抢占市场份额”，这个判断由哪些零件组成？

下属：主要零件应该是价格敏感度数据、竞品定价模型、我们的成本结构……

管理者：很好，但零件的组装顺序更重要。假设我们先拆解“价格敏感度”——你参考的是去年促销活动的用户行为报告，其中提到“70%用户关注折扣信息”。但这份报告的第18页提到，用户最终下单的主因是“物流时效”而非价格，这就像发现某个齿轮实际上连接的是另一组传动轴。你如何解释这种矛盾？

下属：（翻阅报告）确实，复购用户更看重配送速度……

管理者：这说明单纯降价可能像给机器涂新漆，却忽略了内部的齿轮磨损。再来看第二个零件，你预测竞品会跟进降价，这个判断依据是什么？

下属：根据他们过去三个季度的价格调整记录，反应周期平均是15天。

管理者：有趣。但在上周的行业闭门会上，竞品CEO透露正在测试动态定价系统，能实时监控全网价格并在24小时内响应。这相当于在机器里装了个新传感器，你的预测模型是否需要更新？

下属：（沉吟）可能需要重新评估他们的反应效率……

管理者：现在让我们慢动作回放整个策略链条。假设我们按下“降价30%”的按钮——第一个是月销售额增长200%，但客服投诉量同比上升45%，仓库因订单暴增发错货率提高到12%。这时你发现，机器开始冒烟，是先关掉电源，还是继续往火里添柴？

下属：应该紧急叫停，但这样会损失前期投入……

管理者：是的。我们现在看到的“市场份额”就像油画的表层，底下还有用户信任度、供应链韧性、团队负荷阈值这些隐藏图层。去年宠物用品部降价促销时，就因为忽视仓储，导致活体仓鼠在转运箱里滞留了三天——那场公关危机值多少市场份额？

下属：（苦笑）直接损失了80%的老客户……

管理者：是啊。现在我需要你切换三个视角：财务总监的视角：降价后现金流能支撑到竞品撤退吗？客服主管的视角：暴增的订单会压垮服务质量吗？五年后的你的视角：这个决策会让公司更依赖价格战，还是建立起品牌护城河？

下属：（长时间沉默）我可能需要重新为价格预测建模，加入服务承载力和品牌声誉参数，或者调整降价促销策略……

管理者：好的。明天下午三点，我们再碰一次？你可以邀请品牌公关、供应链和客服团队代表加入。